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30 年前的今天，我們幾個人一起決定創立自己的公司。
雖然在拿到執照的時候，我們口袋裡只剩下幾百塊錢人民幣，但是我們有一個共同的願望，那就是堅持去做我們想要做的事情，去追求我們自己心中的願景，美好的未來。
那個時候，我們的平均年齡不到26 歲，我們不知道公司未來能走多遠，但我們知道我們必須要前行，除了我們自己去做我們要做的事情，我們沒有更好的選擇。
就這樣，我們進行了公司的初創，開始了在萬通日子。
從那天起，我們就踉蹌地開始摸索，在完全不知未來是什麼狀況的情況下，開始去做我們認為對的生意。
組成萬通集團時的核心團隊，左起：馮崙、潘石屹、王功權、王啟富，還有劉軍和易小迪
在我們掙扎地完成了第一個專案之後，公司得到了暫時的喘息。
之後，公司成立即將一周年的時候，我們才坐下來，認真地去思考我們當下的處境和公司的未來。 我們把公司成立這一天（9 月13 日）定為我們的「反省日」，而且決定未來每一年都在9 月13 日來反省我們過去一年的得失，以及展望未來，做出我們需要做出的正確的選擇。
接近第一個反省日時，我們討論了很多。我們幾個年輕人的熱情、夢想、衝動、原則、知識、矛盾、焦慮，都在這一天爆發。我們認認真真地開了兩天會。兩天之後，我們決定把我們討論的事情當作公司未來發展的的原則，以此建立我們奮鬥的共同的思想基礎。後來我們才知道，實際上，這個共同的思想基礎就是公司的使命、願景、價值觀。
但在當時，我們只知道我們要建立共同的認識和思想的基礎。 我們確信我們自己要做什麼，我們確立了自己的使命，那就是「以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我。」
我們也明確了，要實現這個使命，得堅守的核心價值叫「守正出奇」。 「守正」就是要遵守合法，走正道；「出奇」就是要變通，靈活適應環境變化。
而「守正出奇」合起來，就是要我們盡可能地守正，絕大多數時候都不要改變，按照正道去做，偶爾出現一些隨機應變的變通，這叫「守正出奇」。
討論完以後，我們覺得要想這些原則不被改變，就必須把這個事情說給別人聽，讓更多人知道我們的想法，於是我們把它寫成了一篇文章，「只要發表出來，以後就不能改變了。
登載在《海南開發報》的《披荊斬棘，共赴未來》
也就是從公司一週年開始，我們真正有了非常明確的使命和價值觀。 從此之後，無論是經歷了多少事情，還是業務的多元化發展帶來多少風險，例如高槓桿、短債長投帶來的風險，或者組織出現了矛盾、衝突，以及我們創始人之間的分分合合，這個使命和價值觀，我們始終沒有放棄，沒有丟掉。
也因為這樣，即使分開，因為這樣一個使命和價值觀的連接，我們依然可以聲氣相投，在人生、事業、生活的發展當中彼此呼應，繼續攜手向前。
與志同道合者一起，可以行穩致遠
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在 30 年這樣一個不長不短的時間內，萬通走過了很多發展的溝溝坎坎，也經歷了很多生死考驗，最終依舊在這裡，以企業為本位，創造財富，完善自己。我們仍然堅守「守正出奇」的初心和價值觀，這讓我們的事業即便遇到艱難，仍然能夠前進。
「回過頭看，我們究竟做對了什麼？做錯了什麼？未來還要堅持做什麼？」這是過去 30 年裡，幾乎在每一個反省日我們都要思考和回答的問題。 今天，公司 30 年，再做一次回答，再做一次檢討的時候，我們似乎看得更清楚，也對判斷得出的結論更加堅定。
首先，我們做對了什麼？
第一，在過去30 年的製度轉型過程當中，我們適應了製度轉型的變化節奏和趨勢，我們建立了和不同的市場體制、制度相適應的組織、業務，同時實現了我們個人的完善，這很重要。
1991 年我們創辦公司的時候，國家還沒有一個用來規範在市場經濟下賺錢這件事的法律，直到 1993 年，全國人大才通過了市場經濟下最基本的一個法律──《公司法》。
30 年後的今天，我們國家已經建立了法制化、市場化、國際化的市場經濟體系、制度。
30 年裡，我們經歷了從沒有法治到有法制，從沒有市場到有市場，從沒有企業家到有企業家的一個過程。
在這樣一個過程中，尤其是在前 20 年的急劇變化過程中，我們適應了這個變化，自己也發生了變化。我們從「野蠻生長」，經歷「歲月兇猛」，又到堅持「理想豐滿」，並「行在寬處」。
我們自己的組織變革要從江湖組織變成公司組織，要不斷改善公司的治理。
當我們分分合合的時候，我們能夠做到以江湖方式進入，以商人方式退出，依法律，依據程序來解決合夥人之間的分合問題。
這件事情我們做對了，所以我們適應了市場經濟法制環境形成過程中，每個階段提出的新的規範和要求。
因為「守正」，我們就能夠適應這些規範和要求，而且樂於按照這個「正」去做事情。公司也因此才能夠每一年通過檢討，然後一步一步地適應制度環境的變化和市場經濟法治體系的建立，從而讓公司的組織、業務和我們個人都能夠完成轉變，從過去生存到現在，還能夠走到未來。
萬通新世界
第二件做對的事情，是我們能夠從多元化迅速聚焦到專業領域，聚焦到房地產領域。
聚焦到房地產領域，是從 1999 年開始的。
在前 10 年，公司是相對分散和多元化的，有房地產業務，也有別的業務。但是到 1999 年以後，我們就聚焦在房地產業務上。因為聚焦，我們才能夠不斷地在產業當中深入，然後去適應房地產市場的形成、發展、轉型，隨著市場的變化，產業的變化而變化。
在這個過程中，我們所有的能力，所有的業務都在房地產領域。
因此，我們能夠在過去 20 年快速發展的城市化和經濟成長當中，使公司的業務、公司的績效能夠有一個廣闊的市場依托，行業增長的推力讓我們的企業得到發展。
銀河 SOHO
而在房地產業務的發展當中，由於我們經歷了早期的海南地產泡沫，九死一生發展過來，所以我們採取了一些相對穩健和不斷創新的業務模式，這使公司在房地產領域，即使遇到了市場的、監管的，以及產業的調整壓力，我們也能夠避開所有的致命風險，使公司仍然保持穩健發展。
過去 30 年，在產業的發展當中，由於我們聚焦而且做一些特別前瞻性的研究，借鑒成熟市場的方法，所以在策略領先上成為我們最獨特的一個能力。
我們逃出了海南泡沫的陷阱，被視為是偶然；我們又躲過了房地產高槓桿、高速、大規模成長驅動帶來的爆雷的風險，也被視為是偶然。 我們之所以能夠每一次都偶然地跳出死地，逃到生地，也就證明了我們對行業的實際把握的能力。在產業發展的重要轉折關頭上，我們做對了決策。
所以，我們不僅曾經在開發時代，在快速發展的住宅領域領先過，而且到今天，我們不僅沒有死掉，又在後開發時代，在辦公物業和大健康領域的不動產當中，繼續保持了領先，這是我們做對的事情。我們戰略領先使我們做對這個事情。
青普婺源水岸邊
第三件做對的事情，是在公司高速發展的時候，我們能夠佈局我們的資本和企業的發展，完善公司治理，使經理人在管理過程中更好地發揮作用。
在不斷的反省和討論當中，我們清醒地堅持了公司的「四化」，即公司專業化、經理職業化、資本社會化、發展本土化。
要做到這「四化」，我們就要堅持四件事情，那就是全球觀、中國心、專業能力、本土功夫。我們堅信這四件事情都做好了。
在過去30 年裡，我們不僅在本土發展業務，同時也能夠把房地產業務發展到已開發市場，例如紐約、中國台北；不僅能夠用全球觀來看我們本土的房地產業務，也能夠在海外業務中堅持中國心與本土功夫。本土功夫，就是即使跨省跨區域發展業務，也要和當地最優秀的合作夥伴去合作，去獲取本地的能力。
萬通參與9.11後紐約世貿中心重建，並在一號樓（圖中最高）頂層開發營運「中國中心」
第四件做對的事是我們在政商關係上非常清醒。 無論是在野蠻生長時期，或是後來進入法制化的市場經濟體制環境中，我們都堅持聚焦在業務上，踏實實做產品，政商關係簡單清楚。
我們有這樣清醒的認識，所以我們就提出來，不要去尋租，不要去找靠山，不要妄圖用權力去獲取不正當的利益。
我們堅信靠山就是火山，而且權力的鏈條、人的鏈條是一定會斷掉的。 權力的鏈條、人的鏈條斷掉的時候，對企業、對個人都是致命的危險。
所以在很早的時候，我們在政商關係上就做到了親、清。不只過去、現在，我們這樣做，今後還要繼續堅持下去。政商關係清晰，不尋租、不套利，我們公司就能夠把全部身心、精力、資源聚焦在產品和業務上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成長上。向內用力，企業才能夠在市場上獲得持久的競爭力，這才是企業存在與發展的根本。
我們堅信這一點，所以我們一直活著。
萬通台北 2011
第五件做對的事叫企業社會責任。 2004 年，我們開始意識到，我們所有的經營性的活動、我們的業務，一定要照顧到利害關係人，要履行企業的社會責任。
我們明白了這一點以後，就開始做。當時國家公佈了第一個慈善條例，於是我們和其他三個企業家一起發起了中國第一個公益慈善基金會——愛幼華夏基金會。從那之後，我們不僅自己發起，也推動相關企業共同發起相關的組織，我們也參與其中。
從那個時候到現在，我們一共發起了 26 個公益基金會，我自己也直接擔任這些公益基金的發起人和領導者。
這些慈善、公益基金會，包括中國最大，也是全球最大的兒童心臟病救助基金會華夏愛幼基金會，中國最大的民間救災組織壹基金，以及中國最大的民間公益環保基金會阿拉善基金會，旨在保護民族文化遺產的北京故宮文物保護基金會等等。
我們透過發起和積極推動公益活動、公益組織以及培養公益人才，參與解決一些社會問題，使企業融入到社會進步的主航道中，同時也推動共同富裕。 這一點，我們不但做得早，而且做得對，未來還要繼續做下去。
2012.01-2013.12，馮叔擔任阿拉善 SEE 第四任會長
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做對的事情我們很清楚，同樣，我們做錯的事也很清楚。
做錯的第一件事情，主要集中在前 10 年，我們一度希望能追求暴利，希望在製度轉型過程中尋找一些暴利的機會。這導致當時公司的業務面非常寬，不少都是機會導向，東一下西一下，這也做那也做，當時我們做過不下10 個行業，奇奇怪怪的業務非常多，而且不斷地冒險，企業枝枝叉叉的事也非常多，這導致組織無序，非常難管理。這是一個教訓。
後來聚焦在房地產以後，我們才知道，多元化，特別是以套利和追求暴利而導致的多元化是無效的多元化。 而且，在製度轉型時，在各種複雜的環境變化當中，這種多元化一定會將企業置於死地。死只是早晚問題，不死是絕對不可能的。
我們看到，今天仍然有一些爆雷的公司，其中大部分都是在套利和追求暴利時進行多元化，從而出現這樣一個必然的結局。
這是過去我們做錯了，後來又覺醒了，並且修正了的一件事。這事本身是錯的。
第二件做錯的事是我們一度過度相信金融的力量。 我們曾經取得金融全牌照，然後用金融的槓桿帶動很多的資源快速地聚合，以為這樣會帶來巨大的企業成長和利潤。
這種高槓桿高負債帶來的資產膨脹，一時間會使我們陷入到一種資產的幻覺、能力的幻覺、利潤的幻覺之中，於是個人也跟著膨脹，這非常之危險。
因為監管環境的變化，金融市場環境的變化，所處的業務環境的變化，都會導致這種資金鏈條斷裂，最終公司會像人心梗一樣，突然一下完蛋。
這也是做錯的事情，好在我們在 1997年反省會以後，堅決地停止了短貸長投的行為，而且不去接資金鏈，不去接鏈條，就是做產品，通過產品的銷售和積累公司的專業能力，來獲得市場的優勢，然後使公司的財務健康，而不是像一些出狀況的公司那樣，透過外部的融資性的現金流來不斷地擴大規模，或者用槓桿收購、連環控股等方式，把公司規模做得似乎無限大，卻沒有核心利益、核心的利潤。
我們知道這樣做錯了，幸運的是我們及時改掉了。
我們在1999 年前，意識到了這兩個錯誤，因此我們在1999 年以後，逐漸收攏拳頭，聚焦行業，精研產品，努力把房地產這一個行業中的幾個產品吃透，然後長期堅持，這樣我們才活到了今天。
陽光 100
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我們的企業既然這樣活著，未來當然還要繼續活下去，並且要繼續發展。
30 年以後的今天，市場環境、國際環境、制度環境，以及人本身都發生了非常大的變化，但不變的是企業要創造價值，要給市場、社會和顧客更好的產品和服務，公司的組織要能夠有效率地運轉，來適應這樣一個競爭環境。
那麼，未來我們該怎麼做？還要做什麼？
第一件事，特別的清楚明確，就是中國特色社會主義進入到了新階段，我們要按照新發展理念和新發展格局，去推動公司在專業化的轉型升級，要使公司的業務可持續發展。
要做到永續發展，就必須立足於後開發時代來看我們的企業，來佈局我們的業務。
在後開發時代，我們一定要聚焦產品，聚焦運營，聚焦資產管理。
如果說在開發時代，我們圍繞的是單一住宅產品，透過規模、成本、速度的競爭，使企業走上快車道，發展到巨大的規模。那麼，在後開發時代，我們要在七大類產品體系（這七大類，包括辦公室、商業、飯店度假、醫療健康、物流倉儲、教育研發和政府物業）當中，聚焦其中的一類。比如說，辦公室或醫療健康，然後在這一類或兩類當中，我們還要繼續專注於培育公司的營運能力和資產管理能力，透過營運來引導開發，透過資產管理使存量價值最大化，這是我們要做的事情。
在今後 10 年 20 年，只要我們做房地產，我們就必須堅持這一點。
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第二，後開發時代是全產品線、全價值鏈、全商業模式的競爭。 在這個過程中，我們要堅持做好單品，要聚焦，要生根，堅持專業化還不夠，要把專業化提升到「產品主義」。 要做極致單品，然後快速迭代，透過極致單品和快速迭代的方法，來獲取絕對的競爭力，用產品力帶動傳播力，帶動購買力，帶動品牌力，堅持做到在數位化在平台和人工智慧的未來社會當中，我們的產品依然在單一產品上保持絕對的競爭力。
所以我們要在未來的競爭中必須堅持專業化，堅持產品主義。
北京萬通中心
第三，要做到產品主義靠什麼？一定要靠科技。所以我們的產品要進一步提升，做到絕對有競爭力，就一定要注重科技。
科技不是一個簡單的手段。未來的社會組織當中，基礎就是科技。大數據、雲端運算、人工智慧、萬物互聯、生物科技、生命科技等等，是未來 10 年、20 年裡，我們整個社會、經濟運作的技術基礎。
既然整個社會都建立在這樣的基礎上，我們作為房地產領域的企業，我們也要完成數位轉型。我們對所有的業務，包括產品，包括投資、開發、管理、經營，所有業務環節、業務流程，都要建立在這些科技技術的基礎上。
只有透過科技，我們在空間運作的效率，在製造的精確性，在服務到達的準確性和體驗的完美性上，才能在未來得到巨大的提升。建立在科技的基礎上，公司未來才能夠成為一家產品和服務有競爭力、客戶滿意度、市場和客戶無縫銜接的好公司。
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第四，我們要繼續做好組織變革。 企業組織一定要適應特定的製度環境、市場環境和技術環境。
我們國家已經建立了法制化、國際化、市場化的市場經濟體系，我們的企業組織一定要與之高度相適應。同時，未來的企業組織要適應大數據、雲端運算、人工智慧這樣的科技基礎。
在這種情況下，公司的組織一定要改變。 最有效的公司組織，不再是金字塔式的封閉組織，不再是從上到下驅使型的系統。
公司應該變成一個開放的、有彈性的、自驅動的系統，而不應該是封閉的、剛性的、專制的組織。
公司不應該再是傳統的，從老闆到基層員工，從上到下層級分明的組織，而應該變成平台加合夥人加任務型的開放的系統。 在這新組織和新平台裡，「沒有打工人，只有勞動者，按勞分配，共同富裕。」
創業早期時，公司一角
{不}05{/否}
今天，萬通 30 年了。我把每一個「反省日」串起來，最後就是我想要堅持的，以及我們今後還要做的原則和方向。
一個公司的生命很難到永遠，一個創業者、創辦人的生命會比公司更短，但是，我們有我們的初心、使命，我們有我們的核心價值觀，這些我們應該堅持，從而讓企業的生命變得永遠。
我們必須堅持一代、兩代，一個 30 年，兩個 30 年，三個 30 年……要把它撐下去。那就是，「以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我」，要繼續堅持「守正出奇」的核心價值觀，讓我們在30 年前，二十五六歲做出的真誠的承諾，成為公司始終發展、成長的驅動力和行為準則。
主編｜王滔 編審｜陳潤江 顧問｜王淑琪